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的费用，以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细，且每一预算子项要求用计算式说明，按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。市场部对全司承接任务进行预算，且要分类别进行分析。项目工程部要根据工程管理部下达的产值指标，根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等，报工程管理部门汇总后，形成项目工程生产算及资金预算。工程管理部门则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标，尚有多少任务缺口。公司资产管理部门则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制，对各部门及二级单位预算进行汇总，并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析：来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二，预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门，调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖，实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿，结合公司战略规划以有公司现有资资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三，预算第二稿编制。各部门、分公司、项目工程部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四，再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析，并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标，则需再编第三稿。重复第二稿的程序，只是更细化而已。第五，最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准，然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目执行。
(四)预算执行情况分析及预算评估调整
1、按季度进行预算分析，尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供，并说明差异原因，交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。
2、建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批，以引起重视。
3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化，导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门(单位)。
(五)执行奖惩
要将预算编制的准确性，纳入公司绩效考核体系，与绩效挂钩。特别要与本职能部门(单位)年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好，不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与个人、集体评先评优、晋升挂钩。
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。 上一页 [1] [2]
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